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如何提升员工的幸福感?
作者: 时间:2015-9-24 阅读:7152次
“心理?#26102;尽?#36825;一概念来自于积极心理学,与员工的幸福感有关,又与绩效高度相关,被管理者寄予厚望。

“心理?#26102;尽?#36825;一概念来自于积极心理学,与员工的幸福感有关,又与绩效高度相关,被管理者寄予厚望。这一概念的提出者——路桑斯等学者认为,当前对于人才的更高要求和人才环境的不确定性使得人力资源的开发应该寻找一种新范式,而累积心理?#26102;?#26174;然就是未来的方向,他们的专著也被命名为《心理?#26102;荊?#25171;造人的竞争优势》。

在这一概念如火如荼的背景下,学者和舆论越来越信奉心理?#26102;?#30340;神奇,甚至将国内近几年涌现出来的海底捞、苏州固锝、德胜洋楼、澳洋顺昌等标杆幸福企业的成功归因于内部强大的心理?#26102;尽?#21457;展心理?#26102;?#20284;乎成为了企业兼顾幸福与效能的不二法门。事实上,对于心理?#26102;?#30340;这些关注可能扭曲?#20284;?#26412;身的意义。

让人兴奋的概念

路桑斯等学者将心理?#26102;?#23450;义为能够有效观察的、状态性的、与绩效高度相关的积极心理能力。根据这一标准,他们从若干的实证研究中提?#35835;?#21253;括信心、希望、乐观和韧性等维度的心理能力,而随着这一流派学者的前赴后继,创造力、智慧、幽默等维度的心理能力也被逐渐纳入。

心理学介入人力资源管理最初是?#21448;?#21147;测试、职业性向测试等开始的。从这个阶段开始,学者们似乎就?#24184;?#31181;“奢望?#20445;?#21363;能够在人的深层特质中?#19994;?#19968;些决定绩效的“共同部分”。因为,如果存在这样一些“共同部分?#20445;?#23601;能够?#19994;?#36890;用的人才识别方法和绩效影响方法。但是,这些努力很快就以失败告终,因为从深层特?#23454;?#34920;层行为的因果链条太长,并非简单的线性关系。举例来说,员工的外向型性格并不一定导致在销售工作中的高绩效,如果员工的价值观与企业文化不兼容,就有可能形成导致对于组织的不认同,此外,过多的侃侃而谈?#37096;?#33021;降低客户的信任……

在麦克莱兰发表《测试素质而非测试智力?#20998;?#21518;,素质(competency,也被译为胜任力)测评开始占据主流,学者们开始意识到素质是高度情?#22478;度?#30340;,必须在具体情境?#26657;?#22914;岗位上)关注更加表层的行为或思维特征。不同的企业、不同的团队、不同的岗位需要不同的素质,这自然打破了学者们寻找“共同部分”的奢望。

所以,“心理?#26102;尽?#30340;概念足以让人兴奋。在“素质”之后,学者们发现,自己试图寻找的“共同部分?#26412;?#28982;又出现了。学者们通过大量实证研究证明,人的深层特质中?#24184;?#37096;分共同的积极因素居然是与绩效高度相关的。如果这一概念成立,那么,对于管理学的意义是无穷的。

心理?#26102;?#31350;竟是什么

那么,这个决定绩效的“共同部分?#26412;?#31455;是什么呢?

心理?#26102;?幸福感?

一个典型的误会是把心理?#26102;?#35823;认为员工幸福感(employeewell-being)。员工的幸福感能够形成积极的态度,自然导致高绩效行为。所以,不少人力资源部已经从传统的选用育留功能转型为“员工关怀中心?#20445;?#33268;力于通过EAP计划等?#38382;?#27835;愈劳动负荷形成的损害,提升员工对于幸福的感知。

要么是不?#31995;贗度?#31119;利成本来讨好员工,要么是一遍又一遍地灌输正能量和心灵鸡汤,甚至,一些企业还走向了让人啼笑皆非的模式。例如,我观察到的一个国有企业为了让员工珍惜工作,感恩企业,竟然组织组织到员工到人才市场再求职,参观贫困地区甚至监狱……逻辑似乎异常清楚——“了解别人有多惨,才知自己有多好”。

但是,随着不断的成本?#24230;搿?#21899;喋不休和啼笑皆非,员工似乎消除了“不满意?#20445;?#20294;是,却并没有导致“满意?#20445;?#33258;然也没有形成员工积极的工作状态。“治愈消极性”和“形成积极性”之间是两条逻辑,单纯增加“幸福感”的做法与心理?#26102;?#26080;关,那种“幸福感”只是一种浅层次的心理慰藉而非真正的“幸福?#20445;?#36825;些企业是误入歧途。

心理?#26102;?心理能力!

心理?#26102;?#26159;一种心理能力,换句话说,是一种处理外界信息输入的心理机制。当员工具备了这种心理能力或心理机制后,能够适应性地“运用不同的能力”来满足工作的动态要求,同时,这也使得他们能够体验到真实的“幸福感”。不难想象,当员工或组织具备足够的心理?#26102;?#26102;,其总能以积极的方式来行动,自然能够获得高绩效。

在此基础上,路桑斯等学者又对这一概念进行了让人兴奋的强化。他认为,心理?#26102;?#26159;一种动态资源,不仅能够随着时间的推移而维持,还能够形成增长。当某一个维度的心理能力受到外界冲击时,其他维度的心理能力将发挥作用,?#20013;?#24341;导员工的积极行为。换句话说,他假设心理?#26102;?#26159;能够自我修复的,心理?#26102;?#30340;累积过程是不可逆。

这种阐述却容易让人产生质疑。心理?#26102;?#20316;为一种状态类的个体特征,能够被特定情?#22330;⑹录?#25152;影响,说到底,就是来自于个体的现实体验。既然如此,为何负面的现实体验不会造成心理?#26102;?#30340;衰退?

现实中不难?#19994;?#31867;似的例子,“明星职业经理人”空降后水土?#29615;?#23601;是典型。当某人空降到一个陌生的环境?#26657;?#38754;对排外的文化、复杂的人际关系、现实的既得利益集团,他的一切积极行动都有可能?#25307;?#29978;微,极有可能产生“失控感”。假设他不能从这样一个造成负面体验的环境中脱离,心理?#26102;?#23601;有可能衰退(当然,?#37096;?#33021;重新建立)。从这个角度上说,假设心理?#26102;?#30340;累积是不可逆的过程让人质疑。

但遗憾的是,现有的研究似乎都没有过多关注这一话题。

心理?#26102;?#19981;是“燃料”

一个颇具诱惑的想法是:如果针对心理?#26102;?#35774;置一些微观干预模式(microintervention),是否能够解决企业在当下面临的种种问题?事实上,路桑斯等学者也设计了心理?#26102;?#30340;干预模式(PCI),试图通过一些情境练习来开发员工的心理?#26102;尽?#36825;些练习的原理是使员工通过成功体验来形成一些积极的心理机制,并希望这些心理机制能够被迁移到现实工作情境中。

如果这样的模式成立,我们甚至可以假想若干心理专家经营的“加油站?#20445;?#19987;门为员工提供“燃料”。神奇的是,这些燃?#26174;?#39318;次添加后就可以一劳永逸,随后会跟随员工的实践活动自动累积。

如此看来,HR们似乎需要转型为心理专家。所以,在“员工关怀中心”之后,人力资源部再次进化为“员工能力发展中心?#20445;?#20182;们的主题已经不再是“治愈损害”和“提升浅层次的幸福感?#20445;?#32780;是真真正正地累积心理?#26102;荊?#25171;造“深层次的幸福感”。我观察到的一个国有企业,通过企?#30340;?#30340;情境模拟来对员工进?#24515;?#21147;训练,搭建了“企业剧场”。他们的原意是发展高潜质员工的素质(胜任力),但在我后续的跟踪观察中却发现,在诸多的素质维度?#26657;?#24515;理?#26102;?#30340;上升最为明显,且对于绩效的影响相当明显。

那么,这种转型是正途吗?如果关于心理?#26102;?#19981;可逆的阐述是准确的,这种由“员工能力发展中心”推动的情境练习就是一种正途。但是,如果心理?#26102;?#20250;在现实体验中容易出现衰退,这种微观干预模式就只能是管理系统的辅助。举例来说,情境练习让员工产生了较强的自信,但在现实的企业环境?#26657;?#21592;工被分配到不合理的岗位,同时缺乏强大的后台支持,是否会使其自信衰退?又如,员工虽然充满了对于事业发展的希望,但企业却缺乏公平的分配制度和正向的价值观,是否会使其希望流失?

微观干预尽管是定向塑造心理?#26102;荊?#20294;其形成的体验相对于现实工作环境还是不足。从这个意义上说,如果说心理?#26102;?#26159;“燃料?#20445;?#20854;绝不会主要由外部的“加油站”来供给。那些脱离工作情境的虚拟世界中的成功更像是一个乌托邦,真正的“加油站?#20445;?#26159;为员工生成成功体验并转化为心理?#26102;?#30340;企业管理系?#22330;?

另外一点也值得注意,正因为路桑斯等将心理?#26102;?#23450;义为一种通用的(非组织专有的)心理能力,那么,员工的迁移必然是没有沉没成本的,这就意味着,一旦组织本身不能够提供适应的环境,员工的积极行为有可能包括“逃离”。如此看来,心理?#26102;?#23545;于企业是否会产生负影响?

应该如何?#21019;?#24515;理?#26102;荊?

任何人都不能否认心理?#26102;?#36825;一概念对于管理学的意义。但是,实践界和学术界运用这一概念的模式可能需要调整。

强大的心理?#26102;?#21487;能是海底捞、苏州固锝、德胜洋楼、澳洋顺昌等标杆幸福企业的共同特征。但是,对他们进行?#21592;輳?#24212;该是管理系统的?#21592;輳?#32477;对不是几堂“幸福课?#26412;?#21487;以实现的。

我的忧虑不是杞人忧天。至今,我已经看到了若干打着“幸福课”的幌子售卖的培训和咨询产品。成功学、心灵鸡汤被重新包装后粉墨登场,不厌其烦地要向员工灌输正能量。?#20064;?#20204;不去思考自己的管理上有什么差距,反而是责怪员工缺乏心理?#26102;荊?#23425;愿花钱送员工参加刘一秒们的培训,购买正能量。一买一卖,这一心理?#26102;?#30340;市场异常繁荣,却让心理?#26102;?#36825;一精彩的概念一再被误读。

仔细观察海底捞等标杆企业,其心理?#26102;?#30340;累积都来自于其管理系?#22330;?#25105;把这类兼顾了员工幸福和组织效能的企业叫做“新效能型幸福组织?#20445;?#35748;为其普遍具备了精巧的组织模式(人力资源的组织)、强大的后台支持、公平的分配制度和统一的价值观。这四个方面实际是一个整体的逻辑:精巧的组织模式分配员工“做什么?#20445;?#24378;大的后台支持告诉员工“如何做?#20445;?#36825;两方面让员工“省力?#20445;还?#24179;的分配制度使员工获得“经?#27809;?#25253;?#20445;?#32479;一的价值观使员工获得“心理回报?#20445;?#36825;两方面使得组织和员工建立了“支付对价”的公平关系,让员工“安心”。在这样一类组织?#26657;?#21592;工能够不?#31995;?#36890;过正面的行动体验来累积自己的心理?#26102;尽?

事实上,海底捞等企业依然也不够完美,在上述四个方面也存在不同的短板。但巧就巧在他们的短板在实践中并未被放大,他们的长板却足以让他们快速累积心理?#26102;荊?#36194;得竞争。例如,海尔强在组织模式设计,海底捞强在分配制度,苏州固锝强在对于价值观的塑造……我们可?#28304;?#32966;地想象,如果这些企?#30340;?#22815;弥补短板,那么,心理?#26102;?#30340;累积是否会更有效率,他们的未来是否更?#21448;?#24471;期待?

所以,用累积心理?#26102;?#30340;标准来构建企业的管理系统也许是一个方向。从这个意义上说,心理学家的作用也许不只是设计一些对于心理?#26102;?#30340;微观干预模式,不再是充当类?#32856;?#22763;康员工跳楼之后的?#23433;?#28431;者”。心理?#26102;?#26102;代,心理学家应该打破经经济学者和管理学者对于组织设计的垄断和他们从宏观上进行组织设计的传统,基于心理?#26102;?#30340;累积路径,对于企业的整体管理模式进?#24615;?#20808;规划,打造“新效能型幸福组织?#20445;?#30830;保员工在这样一个组织环境?#24515;?#22815;处处获得心理?#26102;?#32047;积的正面体验。

 

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