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裁员有更友善的方式 可我们为?#35009;?#19981;用呢?
作者: 时间:2015-1-22 阅读:13728次

?#38405;?#20123;人来说,“板斧”是以去某个会议室的“传票”的形式到来的,人力资源部的一位主管和职员正在那间会议室坐?#20154;?#20204;的到来。对有些人来说,打击就 是他们电子邮件收件箱中令人心惊胆战的消息。还有人以小组为单位被告知星期一呆在家里,并让他们打电话了解自己是否还保有工作。

裁员和解雇从来?#24049;?#38590;达致目标,但在这样一个雇主试图平衡诸多相互矛盾的议题的时代,“板斧”的挥动方式则变得更加残酷,也更加混乱了。被解雇的员工会在出门的时候顺手牵羊?#30331;?#19987;有资料吗?解雇会有法律风险,甚至会引发人身危险吗?“更友善”的方式对企业的效益有多大的影响呢?

不过人们往往问得不够的问题是:有没有一种解雇方式,可让离开的人保全尊严,同时减少对留下的人带来的附带损害呢?很多管理专家认为有,他们认为,确实有更人性化的解聘方法,但人们往往不怎么采用。

“这个问题就像管理中的大部分问题一样。”沃顿商学院管理学教授、沃顿商学院人力资源中心(Center for Human Resources)主任?#35828;謾?#21345;普利(Peter Cappelli) 谈到。“成本很容易测算,但采用人性化的方式解聘的收益却很难评估。”他谈到。“所以,如果你是公司的财务总监——通常也是发号施令的人——你可能根本就 不会那么做。告诉他们‘这是正确的事情’并不能让他们改弦更张。所以,一家公司在通过评估效益说服心存疑虑的财务总监方面必须相当老到,对通常对管理知之 甚少甚至一无所知的财务总监而言,采用这种说服方法不失为一个好主意。”

沃顿商学院法律研究和商业道德教授詹尼斯·R.贝尔雷斯(Janice R. Bellace)谈到,金钱是一个因素,但有时候,雇主只是想尽快摆脱痛苦。“就像一起事?#23460;?#26679;——糟糕的事情已经发生了,我们只想尽快关门走人。但我认 为,你不能那么做。每个人都知道这件事,而且他们会念念不忘。员工的感受很糟糕,这件事会让他们对公司产生‘卸磨杀驴’的感觉。有人在这里已经工作了10 年,可你却像对待罪犯那么对待他们?其他员工会想到,‘这种?#20081;不?#21457;生在我身上。’所以,他们对公司会形成不同以往的?#21368;稀!?

这也是芝加哥福特汽车公司(Ford)一间工厂发生的情形,最近,这间工厂的管理层用自动语言电话裁掉了近100名员工。有人觉得这样的电话只是个万圣节恶作剧,所以,他们照常去装配厂上班,可到了那里才发现,自己的工卡已经不能用了。

敏感和自主权

最近的经济衰退确实给雇主思考如何处理裁员问题提供了大量的机会,或许,他们可以在这一方面有所改善。然而,在劳动力市场终于显示出不断走?#32771;?#35937;的 时候,紧随微软公司(Microsoft)决定削减18,000位员工、惠普公司(Hewlett-Packard)10月宣布不久将削减55,000个 工作岗位之后,葛兰素史克公司(GlaxoSmithKline)本?#20081;残?#24067;将解雇数百位员工。

顶级高管的解?#22836;?#26377;多少?以下是员工非自愿离职时每一年工作时间对应的获得解?#22836;?#21608;数:

全球平均 3.48

中国 4.24

日本 4.05

荷兰 4.02

新加坡 3.95

法国 3.90

瑞典 3.73

西班牙 3.64

德国 3.52

英国 3.51

比利时 3.50

加?#20040;?3.46

印度 3.38

意大利 3.36

墨西哥 3.27

巴西 3.23

美国 3.16

香港 3.10

瑞士 2.75

澳大利亚 2.69

全球的解雇政策,资料来源:睿仕管理(Right Management),2014

美国、瑞士、澳大利亚和香港的顶级高管解?#22836;?#22443;底。

设在佛罗里达州?#35780;?#23572;盖布尔斯(Coral Gables)的人才管理和组织发展咨询机构Inventive Talent Consulting的董事长金姆·E.鲁伊尔(Kim E. Ruyle)谈到,有关解雇的实践在最近?#25913;?#37324;只发生了很少的变化,其中既有企业更敏感的例证,也有更残酷的例证。

“看起来好像变得更极端了,而且是在向?#27809;?#20004;个极端发展。”他谈到。“我想说的是,当你解聘员工的时候不必走得那么远,不必用人们以前几乎没听说过的电子邮件方式,可现在,你经常能听人们说到这种方式了。另一方面,人力资源管理领域已经形成了一种共识,那就是:缓解这个问题的途径是增加透明度,并尽可能提供自主权。”

鲁伊尔补充谈到,如果员工知道裁员即将到来,那么,公司可以就为?#35009;?#35201;裁员进?#34218;?#37322;。“在某些情况下,组织为团队赋能不只是让他们做出聘用决策,而且要更进一步,如果你必须缩减员工数量,可以让团队集体决定他们是否会转而采用每人工作时间更短的方式。”他谈到。

鲁伊尔谈到,被解聘的员工会感到很无助,而在他们即将离去的时候给他们提供某些选择,则是一条让他们恢复自我控制力并减轻压力的途径。“即便他们得到了公司将在未来90天内裁员10%的信息,你也可以为他们提供被裁员后的三种选择,只是给人们某些选择,就能大大减轻他们的压力。”鲁伊尔补充谈到,可以为员工提供如何?#37038;战夤头?#21644;福利的选择,离职时间的选择,以及转职就业服务的选择。“组织为人们提供的任何选择,?#23478;?#35753;人们更容易?#37038;堋!?

寻找工会标签

多年前,很多雇主经常采用更富人性化的方式解聘员工,但那些实践往往是由工会合同规定的,但工会已?#25112;?#24335;微。举例来说,“买断?#20445;╞uyouts)常常可以缓解冲击,这种方式在有些行业依然在使用。员工通常可以获得几个月的薪酬外加福利,薪酬及福利的水平基于他们的供职年限确定。而在某些情况下,雇主则有权拒绝员工的“买断”申请,公司拥有想让谁留下、想让谁离职的权利。

奥巴马总统依然在说服国会通过《雇员自由选择法案》(Employee Free Choice Act),这个法案也被称为“Card-Check”法?#31119;?#35813;法案可让工会更容易组织起来,但是,这项法案反复受到共和党立法委员的阻挠,看起来不太可能 很快成为正式法律。与此同时,工会的成长前景同样堪?#29301;?#36825;就意味着即使不是遥遥无期,但在相当一?#38382;?#38388;之内,包括阻止解雇条款的集体劳资合同都不太可能在美国再次普及开来。

要想看到更友善的裁员实践,去海外吧

在各种法规对雇主如何裁员和解聘有强制性规定的国家,员工往往更占上风。在日本?#22836;?#22269;,公司必须遭受几个季度的经济损失之后,才能获准诉诸裁员手段。在荷兰、哥伦比亚和中国,企业大幅裁员之前必须获得政府的核准。

自二战以后,就解雇程序如何运作的规定,德国拥有一套严格的法规体系和判例法。这个国家的法规与美国最普遍的情况形成了鲜明的?#21592;齲海?#32654;国采用的是)“自由雇用?#20445;╝t-will employment)原则——这个典型的“奥威尔式?#20445;∣rwellian)短语中的“自由”只是雇主的自由,他们根本无需?#35009;?#20805;分的理由就可以解雇任何人。与之相反的是,德国的工人签订的合同清楚说明了在?#35009;?#24773;况下可以解雇他们。解?#22836;蜒有?#30340;时间从四周到七个月不等,其长短取决于员工在公司供职的时间,此外,员工被解雇之前,公司必须证实他们有?#29616;?#19981;良行为。

当公?#23601;?#19994;时,裁员是不言自明的,“但对决定裁减员工的雇主来说,这个过程要复杂得多,而且也更具风险。”在法兰克福执业的律师霍尔格·?#26032;?#26031; (Holger Thomas)谈到,他是WilmerHale律师事务所德国?#31181;?#26426;构就业和劳动力部门的负责人。公司不能自由选择解雇谁,他们的决定必须以员工供职时间的长短、年龄、员工是否供养孩子以及员工是否有?#29616;?#20260;残等条件确定。

“绩效标准并不在这个选择过程之中。”?#26032;?#26031;谈到。解雇决定必须获得一个名为“劳资协议会?#20445;╳orks council)的内部劳动管理委员会的核准。“如果委员会不同意解雇决定,雇主就不能发出解雇通知。”

不同意解雇决定的员工可以向法庭申诉,要求推翻这一决定。?#26032;?#26031;谈到:“如果雇主决定解雇员工,他就必须有充分的理由,而且必须考虑到自己的理由何在,因为他必须面对在劳动法庭上输了官司后的高风险,如果他输了官司,他就必须让员工恢复原职,其代价往往是高昂的。我们在这里确?#24471;?#30475;到过多少雇主没有任何理由就解雇员工的例子。”

“这是一种更人性化的裁员方式。它迫使公司思考(解雇员工)产生的影响。”沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)补充谈到。“这种方式并不意味着你不能裁员,而是要?#21592;?#20840;人们尊严的方式裁员,我觉得这是一种通情达理的方式。”

设在法兰克福的泽勒-赛弗特律师事务所(Zeller & Seyfert)合伙人克里斯蒂安·亨德里克·泽勒(Christian Hendrik Zeller)谈到,在德国,企业界认为这些法规是“必要之恶?#20445;╪ecessary evil)。

“在我个人看来,大部分拥有10位员工以上的公司都能?#37038;?#24503;国劳动法规的制?#36857;?#22240;为……他们知道,这些不利因素可以从目前的某些区位优势上得到补偿,比如,受过?#24049;?#25945;育的员工,员工队伍中?#24049;?#30340;内部组织,稳定的劳动力市场以及?#24049;?#30340;基础设施等。”泽勒谈到。“我认为,大部分在德国运营的企业都知道,这是一个微妙的事情,如果其他因素——比如?#24049;?#30340;教育和?#24049;?#30340;基础设施——能减少由解雇保护等政府法规造成的高昂成本,一个组织就能承担较高的社会效益成本。”

如果没有法律要求,德国的企业界还会继续提供这些保障措施吗?“可能会,因为德国还有一种?#19981;段?#23450;结构的文化偏好。”泽勒谈到。“不过如果这些保护|法规不是强制性的,我就不能确定公司是否还会提供同样水平的员工保障了。”

与之相比,美国的《员工调整和再培训通知法案》(Adjustment and Retraining Notification Act,简称WARN)也要求拥有100名或更多员工的雇主,提前60天发布工厂关闭或者大幅裁员的消息。但是,《员工调整和再培训通知法案》?#35753;?#26377;?#20998;?#21171;动法案的广度,?#35009;?#26377;?#20998;?#21171;动法案的威力。贝尔雷斯谈到:“在金融危机期间,有这样几个例子,被解雇的人后来才意识到应该提前收到解雇通知,因为在银行业,他们从来都没有关注过这些法规。”

睿仕管理(Right Management)2008年的一项研究表明,这些法规和文化差异产生的一个结果是,除去员工水平或供职年限等因素后,平均而言,美国员工的解雇补偿金情况在29个工业化国家中是最糟糕的。

考虑过多的风险

除了利他主义以外,雇主也有很好的理由更好地对待即将被解雇的员工——不妨从不要?#21543;?#27585;桥梁”开始。“你可能听说过不少这样的故事:有些组织解雇员工之后,?#32844;?#20182;们以顾问的名义请了回来——这些例证传达出的信息是:‘我们当时确?#30331;?#32771;虑。’”比德维尔谈到。此外,“我认为,对有幸留下来的员工来说,看到公司的这?#20013;?#20026;,一定会颇感震?#22330;?#22914;果你和在一轮大裁员中被解雇的员工交流,你会发现,一年以后,他们还无法?#26377;?#29702;创伤中恢复过来,依然心灰意冷,这是非常有破坏性的策略。”

贝尔雷斯谈到,这种策略的代价也是高昂的。“如果你觉得自己对公司全心全意,愿意为公司额外付出,”可公司并不尊敬离开的员工,就会产生负面后果。“人们无法给这种策略贴上价签,但公司总归是要付出代价的。?#24444;?#35848;到。

就对即将离去的员工不那么人性化的问题,雇主谈到的一个最常见的理由就是成本:给付的解?#22836;?#21644;转职就业服务数额会积少成多。不过恐惧也是一个因素。“我觉得,很多工作最后都交给律师来做(就是这个原因)。”比德维尔谈到。“我们非常担心遭到起诉,担心我们在解雇员工时采用的政策,这些政策在执行时没有?#35009;?#20363;外,最终会对每个人都造成伤害。”

雇主同样有理由担心专有资料会和离去的员工一起离开公司办公地。在2009年对945位被解雇的员工——裁员或辞职——进行的一项调查表明,59%的人承认?#31561;?#20102;公司资料。不过他们受到?#35009;?#26679;的待遇很重要,波耐蒙研究所(Ponemon Institute)在名为“工作不保=资料不保?#20445;↗obs at Risk = Data at Risk)的报告中指出:在对雇主有负|面评价的人?#26657;?1%的人称,他们?#30331;?#36807;资料,而在对公司有正面评价的人?#26657;?#21482;有26%的人这么做。

暴力也是一个令人关切因素。不过很多人谈到,最近在阿拉巴马州发生的?#24405;?#26159;极其罕见的,在这起?#24405;校琔PS一位遭解雇的员工杀害了两个人并自|杀身亡。

“有时候,我们常常会忽略的是,新闻报道的是极端?#24405;?#32780;不是常态。”贝尔雷斯谈到。作为一位律师,她谈到:“有时候,律师的建议是基于最糟糕的情况提出的,他们的意思并不是说:‘你解雇的人诉诸暴|力或者破坏的可能性有多大呢?’我认为,在美国确实有这个倾向。”

离当时的劳工部长罗伯特·里奇(Robert Reich)呼吁更人性化地对待被裁掉的员工已经过去了近20年。“真正的问题是如何裁员,而不是是否要裁员。”他谈到。“那些通过‘买断’裁员,以及通过帮助员工?#19994;?#26032;工作、为他们提供转职就业服务等方式减员的公司,比那些只是‘挥动板斧’的公司可获得更好的认同。(他们)让那些留下来的员工保持对公司?#39029;?#30340;可能性也更大。在任何企业?#26657;?#20449;任都是最宝贵同时也是最脆弱的?#20160;?#25152;以,从长期来看,以人性化的方式裁员是对公司更有益的策略。”

可这一方面并没有发生多少变化。为?#35009;?#21602;?“首先,对企业高层来说,这么做的财务回报并不清楚,尤其值得一提的是,因为他们对这么做的回报感到怀疑。”卡普利谈到。“考虑到每个咨询机构都声称自?#21644;?#33616;的策略会给企业带来回报,他们的怀疑并非没有道理。其次,就员工关系而言,即便有说服力的例证证明更好的策略会给企业带来回报,可大部分公司都?#36824;?#24515;留下来的其他人的工作会怎么样。要想在这个方面有所改变,还需要几家知名公司另辟蹊径做出榜样。”

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